海航为什么破产(6)

这种断臂求生办法是不得不为之，因为如果继续扩张，会出现一个更危险的结果：银行负债的上升和业绩不理想，将彻底断绝继续从银行获得贷款的可能，这时企业唯一出路就是打折拍卖资产，伤筋动骨，最后可能全线崩溃，类似当年德隆。
德隆的理念和发展模式其实与海航非常相像，唯一不同就是德隆没有海航这种核心产业，而且缺乏管理能力，尤其缺乏投资管理人才，不断因为项目选择失误和项目运营管理能力不足而累积错误，直到资金链断裂崩溃。 其实德隆在整个银行体系的贷款额不过300多亿元，不到海航十分之一。就算加上委托理财、证券公司三方协议委托投资、非法集资等等也不过1200亿不到海航四分之一。他们失败主要还是管理能力不足的失败。 海航这种扩张模式银行是有想法的，他们认为股权投资在企业存续期是无法收回的（除非非法抽逃资本金），当然企业破产或倒闭清算也能抽回一点，如果用有借贷期限的银行资金去当资本金并购企业，就可能出现坏账，而且一般情况下，企业经常用股权抵押融资，等于放大财务杠杆作用，进一步增大风险传染的范围。对银行来讲，唯一出路就是股权转让套现还款，但是资本市场天然的起伏震荡导致这种套现存在不确定性。
所以银行一般不会提供并购资本金，只会提供专款专用的一些贷款。这也导致资产负债匹配管理很困难。
张瑞敏在反思自己产融结合失败的时候，说过：产融结合前提是实业要做得好，现金流要好，而不是靠金融业的资金来哺育实业，相反倒是实业强大的现金流可以为金融的运作提供强大的支持。例如通用电气不做金融，它庞大的现金流就可能得不到充分利用，就不能创造最佳的组合收益率。
中国搞多元化投资，搞产融结合的企业基本都不具备条件，都想从金融套钱来扩大规模，而扩大规模似乎是唯一目的，从来没想过扩大规模干什么，这样盲目进入金融业，不但搞不好金融业，反而会拖垮实业。这代表了目前国内企业家对多元化企业运营管理规律的最高水平的认识。 对通过并购扩张太快的集团，还有一个致命问题，那就是由于人才限制，经常不得不将企业的经营权委托给职业经理人，如果这时监控机制和管理经验不足，并购代理成本将高得无法想象（这也是血的教训），在多元化企业中，高级管理人员涉嫌非法侵占、挪用公款被判刑的例子比比皆是。 其实在目前信用状况下，对职业经理人如果没有精密的约束机制，企业规模越大，产业的行业分布和空间分布越分散，就越容易出现代理人危机。而最后损失最大的还是企业。所以我的经验是尽可能不用空降兵，全部人才内部培养，这样可以保证文化一致，减少磨合摩擦，也减少铤而走险可能。
3.多元化企业财务管理原则（略）
4.感想
这么多年的海航扩张历程表明：行业重组的的增长潜力有限。
海航多元化开始时假设：通过注入管理和资金进行行业重组就能获得高额利润。现在看来没有实现。
因为目前中国的市场竞争体系并未真正建立起来，大多数行业壁垒尚未形成，单纯依靠并购同行业的企业，依靠规模和某种程度上的垄断来抵御外来者或者新进入者的威胁根本做不到，一旦竞争白热化，高额利润存在的基础就消失了，并购前的利润预估和现金流量假设将全部落空。
因为在大多数行业（例如物流、零售、旅游、房地产等等），海航缺乏技术优势，最多在产业链协同和营销上有相对竞争优势，但这并不足以保证获得超额利润，一旦竞争加剧，利润随着进入者的蜂拥跟进而消失。所以多元化很容易进去，但是要立足相当困难。 所以海航这种扩张模式，必须有一个很好的按部就班的战略计划，不能只有急功近利的做大做强口号。例如进入一个新行业，应该首先有核心企业，再有几个核心关联企业，打好基础，储备好相关人才，然后才能并购关联的上下游企业。如果没有核心企业，并购的结果必然是一堆散件，而且再也无法组装成整体，不但增加财务负担，也会导致资源整合失败，运营管理失败。如果企业人才、资金、物质资源积累不足，主要企业领导人的知识、精力、经验都不足，企业又缺乏协同经验，缺乏资源整合技术，缺乏信息共享平台，失败便不可避免。