海航为什么破产(5)

这种金字塔控股可以充分发挥财务杠杆作用，使企业快速壮大，但是也能导致基础不稳，容易导致风险传染。因为极易出现财务杠杆连续放大信用，最后导致信用透支。也即集团公司可以通过控股下属子公司，以较少的资金迅速地扩张资产，再来控制一批孙公司，这样就可在在有限资本金前提下，短期内通过杠杆直接或间接地有效控制多家上市公司和非上市公司的股权和经营权。 这种运作方式既是投资行为，又是融资行为，使资本获得最大限度的效率发挥，这样集团可控资产规模以几何级数膨胀，从而实现企业的超常发展，奠定其产业基础和资本市场领导者的地位，产业结构也实现了多元化发展，资产规模不断壮大，融资能力不断加强，公司总市值高速增长。 然后利用控制的金融机构集资的功能，大量集资为其主营业务扩大市场规模及市场份额，提高业务和产品竞争力。
也同时通过各种手段，以负债资金投资子公司，或以子公司为载体，从银行或资本市场获得资金等等。 但由于股权结构过于复杂，因此增加了集团财务部门资金流向监管的难度。同时由于财务杠杆的放大作用和资金链的紧张，一旦一个企业出现问题，便全线崩溃。 多元化最大风险是非相关产业的多元化。
一般说来，多元化经营难度比单一产业大得多，极容易在产业链协同动作和投资决策时失误，因为没有任何管理者是全才，多元化使企业所有高层管理者都会陷入自己不懂的行业，只能瞎猫碰死耗子的决策，而且多元化会几何级数的增加管理工作量，导致超出管理人员能力。所以海航非常明智的只专注于与核心产业相关的多元化。这样资源利于整合，也利于协同，例如捆绑销售客运，酒店，免税商场，旅游产品，共享一个销售网络平台，共享一个管理信息系统，共享一个品牌等等。 多元化企业管理难在产业链协同。因为分散风险必然导致资源分散，而想提升集团效率，不至于成为一堆散件，又必须能够整合分散的资源，形成整体优势来提高效率。
一般说来，多元化企业运营管理核心是：共享信息；整合资源；协同动作；系统竞争。所以这种模式要想成功，最关键一点是并购后整合，一般企业并购失败的主要原因在于商业流程整合、信息系统整合和生产整合等并购后的整合失败。 没有有效整合和业务重组，在产业链上就不能提高经营效率，就不能创造价值，并购就是一个大包袱。一般并购后，都会出现短期效益滑坡，如果不能整合成功，就会一直滑坡到瓦解。
并购理论上的流程是：“并购交易完成――销售额增加――利润增加――股价上涨――价值提升――被并购交易完成”。其中最重要的是“价值创造”环节。实际上，在行业处于市场全面竞争和能力过剩的情况下，仅仅通过扩大规模是不可能使并购企业竞争能力真正提高的（一般并购做法是通过被并购企业和现有企业的关联交易，扩大拥有企业的经营规模，造成通过一系列行业的并购整合发挥了协同效应的假象），反而会导致规模不经济。所以单纯扩大规模，直接后果是收益不能覆盖投入成本，需要不断投入现金流，得不偿失。
而单纯的实业多元化，在中国目前不成熟的金融市场和资本市场条件下，其实是无法操作的。中国目前成功的多元化，一般都是以实业和金融为两翼，互相配合，共同前进。也即金融为实业扩张提供资金来源，实业为金融业盈利提供项目来源。
但是这种模式有一个很强的假设，也即市场资金来源是无限的。一旦因为宏观调控或整体经济增长下滑，股市再融资功能的衰竭，资金来源出现问题，就会出现难以为继现象，出现整个集团的现金流枯竭。因为并购的实业项目不会在短期内产生正现金流，虽然通过财务技术，这些项目在账面上都是盈利的，但是没现金流。企业没有现金流，不管账面利润多少，都难逃债权人上门追债，甚至查封资产的命运。 而且随着资产规模不断扩大，对现金流需求也日益增加，只有开始依靠大量银行贷款才能维持不断扩张的资金需求。而银行贷款对企业盈利能力和偿债能力都有很严格要求，这时企业就陷入要扩张速度还是要资产运营质量的进退两难选择中，结果往往是银行占上风，所以海航已经多次出现这种被动调整，最近这次调整，关掉了260多家子公司和项目公司，放弃了几十个苦心获得的项目。